Dans un environnement de plus en plus concurrentiel, les Managing Partners des cabinets d'avocats doivent valoriser les activités de business development afin de fidéliser leurs clients existants et en conquérir de nouveaux.

Laurent Carrie et Vincent Fauchoux, Managing Partners chez Deprez Guignot & associés (DDG), expliquent, dans cet entretien pour Doctrine, comment ils optimisent au quotidien la stratégie de développement commercial de leur cabinet.

Pouvez-vous vous présenter, votre parcours ainsi que votre expertise ?

Vincent Fauchoux : Depuis mon arrivée chez DDG en 1995, je suis devenu, avec deux de mes associés, responsable du Pôle IP/IT & Médias du cabinet et également co-Managing Partner avec Laurent Carrie. Je suis par ailleurs cofondateur de la legaltech BlockchainyourIP spécialisée dans les services de blockchain en matière de propriété intellectuelle.

Laurent Carrie : Arrivé chez DDG en 1997, je suis devenu co-Managing Partner en 2014 et suis en charge du Pôle Droit Social. Ce dernier est spécialisé sur certains secteurs tels que la télévision, la production, les médias, le luxe ainsi que les formes atypiques d'emplois et les intermédiaires. Nous travaillons beaucoup  sur des problématiques de data en matière RH et avons enfin une très bonne connaissance des régimes dits de particuliers mêlant  des questions de propriété intellectuelle, de droit à l'image etc. et le droit social.

J'ai par ailleurs co-fondé en 2015 à Londres la société de production Colbert Entertainment qui a produit la comédie musicale "The Braille Legacy" d'un auteur français, Sébastien Lancrenon, au Charing Cross Theatre en 2017.

"Être Managing Partner c'est porter une vision de la stratégie du cabinet à moyen et à long terme, ce qui constitue une première difficulté dans ce métier où l'on n'a déjà pas assez d'heures dans une journée."

Quel est le rôle d'un Managing Partner dans un cabinet comme Deprez Guignot & associés ?

Laurent Carrie : Je pourrais dire "TOUT". Entendons-nous bien, "TOUT" ce dont les avocats n'ont pas le temps de s'occuper au quotidien. Être Managing Partner, c'est avoir le souci constant de tout ce qui relève de l'intérêt général du cabinet, ce qui dans une profession fondamentalement individualiste, n'est pas une sinécure. C'est penser à tous les sujets auxquels l'avocat n'a normalement pas le temps de penser.

Car ce qui dicte l'activité quotidienne d'un avocat c'est la demande du client. Mais pour que le cabinet fonctionne, il faut penser à la stratégie, au marché, à la gestion, à l'informatique, aux locaux et à de nombreuses problématiques telles que la formation, les collaborateurs ainsi que le recrutement.

Vincent Fauchoux : Être Managing Partner c'est selon moi porter une vision de la stratégie du cabinet à moyen et à long terme, ce qui constitue une première difficulté dans ce métier où l'on n'a déjà pas assez d'heures dans une journée. Il convient constamment de penser de façon prospective. Où nous voyons-nous dans 5 ans ? Faut-il mettre en place un intranet ? Comment améliorer constamment nos processus ? Faut-il refaire le logo ? Relancer le site web ? Etc.

Il faut également avoir conscience de là où l'on souhaite emmener le cabinet. Nous avons un rôle fondamental de créateur d'adhésion, de fédération et d'animation. Sans cela, il ne peut y avoir de vision collective du cabinet à mon sens.

Il convient enfin de savoir porter une marque grâce à une solide stratégie de différenciation. Notre rôle est de donner envie aux gens de venir chez DDG, tant en matière de recrutement qu'en matière de prospection.

"Le "bizdev" est une terre un peu nouvelle pour les juristes que nous sommes qui n'avons pas été formés pour cela. Comment développer un client, son offre de services, son réseau, sa visibilité etc. C'est devenu fondamental."

Le rôle de Managing Partner a-t-il connu des évolutions ces dernières années ?

Laurent Carrie : Nous évoluons sur un marché dans lequel il y a énormément d'incertitudes. Notre rôle est de maintenir au sein du cabinet une réflexion permanente sur les enjeux auxquels nous sommes confrontés : évolution de la "demande" des clients vers un service en mode "projets", proposition d'offres "packagées", nouvelles offres, veille concurrentielle, travail avec des équipes resserrées et très réactives, la place croissante des outils technologiques (robotisation des contrats, etc.) et bien sûr le recrutement.

Nos clients ont de multiples avocats et la concurrence est rude car les exclusivités n'existent pas. Nous devons donc faire nos preuves et nous diversifier en permanence. Pour cela, nous faisons coacher régulièrement les associés du cabinet sur la base du volontariat en business development. Le "bizdev" est une terre un peu nouvelle pour les juristes que nous sommes qui n'avons pas été formés pour cela. Comment développer un client, son offre de services, son réseau, sa visibilité etc. C'est devenu fondamental.

De même, la question du prix est plus que jamais centrale dans la relation avec le client et il faut évaluer en permanence le rapport entre la valeur ajoutée du service rendu et le prix facturé. Nous sommes soucieux de ces questions dans la relation avec nos clients et préparons d'ailleurs actuellement un questionnaire de feedback. Nous sommes fiers de voir que nos clients arrivés il y a plus de trente ans sont toujours là. C'est un signe positif. Mais ce type de démarche est indispensable si nous souhaitons pérenniser l'activité de DDG.

Il y a enfin la question devenue centrale de la gestion du cabinet. Nous devons être extrêmement rigoureux sur le cycle de facturation et des encaissements, les délais de paiement et la surveillance du risque client même si, en ce qui nous concerne, ce risque est marginal.

Les coûts doivent également être surveillés de très près car en période de transformation, nous avons tendance à connaître de nouveaux coûts sans en supprimer. Nous devons désormais nous munir d'outils comptables et de gestion permettant une analyse beaucoup plus fine. Il faut désormais faire sortir de nouveaux indicateurs de rentabilité que ce soit au niveau des dossiers, des équipes, des avocats et de chaque pôle et service. Chaque semaine, nous avons un comité de direction qui se réunit pour analyser ces aspects.

Vincent Fauchoux : Selon moi, l'une des évolutions majeures de ces dernières années est le développement de la communication sur les réseaux sociaux. Nous devons désormais assurer notre visibilité en ligne, tant sur nos victoires judiciaires que nos classements par exemple. Cette visibilité est absolument essentielle dans un monde où les réseaux sociaux sont incontournables. C'est la raison pour laquelle il est indispensable d'avoir une bonne stratégie de marque qui montre notre identité  avec un  message clair sur nos activités.

L'autre grande évolution est l'importance de rester à la pointe des technologies en se dotant d'outils vecteurs de performance. Je pense notamment aux legaltechs qui proposent des outils  de recherches optimisés, comme Doctrine ou encore celles qui proposent l'automatisation de contrats, chantier actuellement en cours dans notre cabinet.

La dimension technologique de notre métier est fondamentale, car il s'agit d'une opportunité d'offrir de la valeur ajoutée à nos clients en étant plus efficaces et à un meilleur coût. Tout comme n'importe quelle Direction Juridique aujourd'hui, DDG se digitalise pour gagner en efficacité.

"Ce rôle d'entrepreneur nous enrichit d'ailleurs en tant qu'avocat car il nous donne une meilleure compréhension des problématiques de nos clients."

Comment mettre en valeur les différents pôles au sein d'un grand cabinet ?

Laurent Carrie : Nous incitons tous les pôles à communiquer entre eux sur leur pratique. Ce n'est cependant pas une réalité opérationnelle vis à vis du client. Cette communication est avant tout essentielle en interne pour des raisons organisationnelles. Il faut décloisonner. Il faut que chaque avocat ait une bonne connaissance de ce que font les autres avocats y compris dans des domaines qui ne sont pas les siens. Le client vient pour qu'on lui résolve son problème. Quel que soit son pôle d'entrée et les compétences à mobiliser, il faut être en mesure de le résoudre efficacement. D'où l'importance que chaque avocat ait une bonne connaissance de ce que "Nous" savons faire pour que le dossier aille vers les meilleurs d'entre nous.

Vincent Fauchoux : Le pôle est simplement une branche d'organisation interne du cabinet. Nous faisons désormais venir des personnalités externes, notamment des universitaires reconnus à destination de nos équipes. Nous nous efforçons de pratiquer l'échange d'informations en interne et souhaitons aller plus loin dans la mutualisation des échanges et des savoirs. Notre conviction est qu'un avocat a encore plus de talent en équipe et notre défi de 2020 est de mieux intervenir conjointement pour un même client.

Comment concilier avocature et stratégie commerciale ? C'est à dire traiter les dossiers en tant qu'avocat et  fidéliser les clients existants ou en trouver de nouveaux ? Comment se passe cette gestion du temps ?

Vincent Fauchoux : Nous nous efforçons de les concilier avec agilité et fluidité, il n'y a pas par exemple un créneau horaire dédié au business development. Ce rôle d'entrepreneur nous enrichit d'ailleurs en tant qu'avocat car il nous donne une meilleure compréhension des problématiques de nos clients ainsi que de l'empathie. C'est également le reflet de la confiance que nos associés placent en nous, et que nous ne voulons pas décevoir.

Laurent Carrie : La stratégie ce n'est pas ce que l'on fait lorsqu'on en a fini avec nos dossiers. Nous le faisons en binôme avec Vincent ce qui rend la chose très efficace car  c'est une conversation continue et permanente. Nous avons décidé par exemple lors d'un déjeuner cette semaine de mettre en place des réunions de coaching pour nos deux nouveaux associés. Nous n'avons pas forcément besoin de faire une réunion pour faire avancer les choses au quotidien sur tel et tel sujet. Il ne faut surtout pas trop formaliser ce qui peut être fait de façon fluide et rapide. Nos associés nous font assez confiance pour ne pas avoir besoin de réunir tout le monde pour prendre une décision. Cette confiance est fondée sur le fait que nous rendons compte en  permanence de ce que nous faisons. C'est cette transparence qui nous permet d'agir très rapidement.

"Nous voulons que le nom DDG soit parfaitement connu des étudiants afin qu'ils le voient comme un endroit attractif pour leur avenir professionnel."

En tant que Managing  Partner,  comment contribuez-vous au recrutement des collaborateurs et en quoi cela participe-t-il à la stratégie commerciale de DDG ?

Vincent Fauchoux : Nos besoins en recrutement sont spécifiques aux pôles et correspondent à une pratique et/ou une spécialité. Une structure telle que DDG recrute en permanence que ce soit des associés, des collaborateurs ou du personnel administratif.

Ma conviction est qu'aujourd'hui les cabinets doivent être beaucoup plus à l'écoute du monde universitaire car c'est là que se trouvent nos futurs candidats. Nous recevons d'ailleurs très régulièrement des étudiants de formations avec lesquelles nous avons mis en place des partenariats comme l'Ecole de droit à Sceaux ou des masters en propriété intellectuelle à Paris 2.

A titre personnel, il n'y a pas une semaine où je ne communique pas avec une formation, nous acceptons par exemple d'être parrains d'une promotion ou encore de valider des mémoires. Nous voulons que le nom DDG soit parfaitement connu des étudiants afin qu'ils le voient comme un endroit attractif pour leur avenir professionnel.

Laurent Carrie : Nous avons un certains nombre de stagiaires (niveau M2 ou EFB) dont nous essayons de privilégier le recrutement par la suite. Beaucoup de collaborateurs chez DDG sont d'anciens stagiaires. D'où l'importance d'avoir des recrutements très ciblés sur certains masters ou d'avoir des partenariats avec telle ou telle université.