Avocat pénaliste au sein du cabinet Bass Mazon associés, François Mazon aborde l’évolution du business model des cabinets d’avocat.


Comment avez-vous vécu votre retour à l’université à 50 ans ? et quelle est la différence entre une faculté de droit et une école d’ingénieur ?

Devenir avocat était pour moi un rêve d’adolescent. Mais comme je suis ingénieur diplômé de l’Ecole Centrale, j’ai dû retourner à l’université à 50 ans et j’ai pu prêter serment à 55 ans.

Je retiens de ce long parcours dans l’enseignement supérieur français (BAC+11 !) que la voie universitaire est trop décriée par rapport aux grandes écoles. Le niveau en Master 1 et 2 est très élevé et les professeurs sont dans l’ensemble excellents. J’ai eu par exemple à l’Université d’Aix-en-Provence des professeurs qui venaient du Canada et des USA auxquels je pensais ne jamais avoir accès.

L’enseignement à l’université pourrait cependant encore s’améliorer notamment en favorisant le travail en équipe, et en proposant plus de cas pratiques. Il faut sortir d’un modèle d’enseignement encore trop passif.

Vous avez passé 30 ans en entreprise : conseillez-vous à des avocats de prendre des postes de direction dans une entreprise ?

Oui et je constate d’ailleurs que de plus en plus d’avocats intègrent des entreprises et occupent des fonctions à très haut niveau (Total, Saint Gobain,…).

Je ne comprends d’ailleurs toujours pas pourquoi on ne peut pas garder son titre d’avocat quand on travaille dans une entreprise en France, alors que c’est possible dans beaucoup d’autres pays, ce qui pénalise les entreprises françaises.

De façon générale, je suis convaincu que les trajectoires non linéaires et les parcours professionnels variés sont passionnants pour les individus et très bénéfiques pour les employeurs.

Après avoir géré une entreprise de 10 000 personnes comment gère-t-on son cabinet d’avocats ?

C’est une gestion radicalement différente.

Quand je dirigeais 10 000 personnes à la tête de Capgemini France, je définissais la stratégie de l’entreprise, je choisissais mes collaborateurs directs et je leur déléguais le plus possible la conduite des opérations tout en contrôlant les résultats.

Dans mon cabinet, je suis beaucoup plus un artisan, travaillant souvent seul, lisant mes dossiers, définissant mes argumentations, rédigeant mes conclusions, plaidant à l’audience, même si j’essaie le plus souvent possible de confronter mes idées avec mes 3 associés.

C’est d’ailleurs une des principales raisons pour lesquelles je me suis associé en début d’année avec trois avocats excellents et expérimentés Christophe Bass, Edouard Steru et Aude Baratte.

Il y a malgré tout des points communs entre mes deux vies professionnelles, notamment la nécessité d’avoir un modèle économique profitable et le rôle central du client.

Comment faites-vous pour acquérir votre clientèle ?

Il n’y a pas un canal unique d’acquisition.

C’est une combinaison entre notre site web, de la communication ciblée, le développement de notre notoriété via la presse et les réseaux sociaux, de la prescription venant d’autres avocats qui n’interviennent pas dans notre spécialité (Pénal des affaires et Contentieux commercial), et le développement de prestations amont de formation et de conseil.

Notre objectif qui est de devenir un des cabinets de référence dans notre domaine en France pour pouvoir travailler sur des dossiers à fort enjeu en pénal des affaires et contentieux commercial.

Il n’y a aucune honte à utiliser tous les moyens de développement pour atteindre cet objectif, développer notre cabinet et pouvoir recruter d’autres avocats à Paris et à Marseille.

Comment va selon vous évoluer le business model d’un cabinet d’avocat ?

Il y a d’excellentes idées dans le rapport récent de mon confrère Kami Haeri sur l’évolution de notre profession.

Ayant passé 30 ans dans des entreprises de technologie (IBM, Capgemini,…), j’ai vu beaucoup de métiers se transformer. Il n’y a aucune raison que la profession d’avocat ne soit pas elle aussi transformée à la fois par la technologie mais aussi par l’évolution des attentes des clients mieux informés et plus exigeants.

Par analogie avec ce que j’ai connu dans ma vie précédente, je pense que les avocats peuvent évoluer dans deux directions : soit vers une très forte spécialisation permettant d’apporter des réponses sur mesure à des demandes complexes justifiant par la valeur apportée des honoraires élevés, soit vers une recherche de volume permettant de traiter des demandes simples mais très nombreuses à coût unitaire faible ce qui suppose un recours important aux technologies numériques.

Le positionnement intermédiaire, avocat généraliste avec des coût élevés, est à mon avis menacé.

J’ai soutenu le développement de demanderjustice.com parce que cette entreprise apporte une réponse au juste prix à des demandes simples de très nombreux clients en respectant la loi ce que la Cour de cassation a récemment confirmé.

Comment justifier de vendre 500€ ce qu’une plateforme numérique fait aussi bien pour moins de 50€ avec la même sécurité juridique ?

Vous êtes familier des technologies, comment peuvent-elles aider les avocats dans leur pratique ? Avez-vous des exemples ?

Il existe de très nombreux domaines dans lesquels le numérique peut apporter des solutions performantes et innovantes au bénéfice des clients mais aussi des avocats.

Par exemple, le recours à l’intelligence artificielle pour améliorer la recherche de jurisprudences est une évolution majeure et c’est ce qui nous a conduit à adopter Doctrine.fr qui est devenu notre principal outil de recherche juridique.

Cette technologie ne remplace pas notre métier mais en automatise une partie, ce qui nous permet de libérer du temps pour en passer plus sur la stratégie juridique et la relation avec le client ce qu’aucune plateforme numérique ne pourra faire !

Comme dans tous les domaines, écoutons d’abord nos clients pour identifier les évolutions nécessaires : nos clients expriment de plus en plus par exemple le besoin de trouver l’avocat dont ils ont besoin à la fois en raison de sa spécialisation, de sa localisation mais aussi de sa compétence, ce qui suppose de pouvoir l’évaluer.

Cette offre doit exister et elle existera.

Je suis convaincu que le numérique représente une formidable opportunité à la fois pour les avocats et leurs clients et il serait absurde que les avocats se barricadent derrière des digues obsolètes et souvent corporatistes pour en limiter les effets.

Essayez Doctrine !